-->Wachstum - falsch und richtig

Größe um jeden Preis ist immer noch eine der obersten Maximen unternehmerischen Handels - und gleichzeitig eine der fragwürdigsten. Wer sich nur an Größe orientiert, ist zum Scheitern verurteilt. Viel wichtiger sind zwei Kategorien, die von den meisten Führungskräften sträflich vernachlässigt werden.

Die meisten Unternehmensstrategien des Neunziger-Booms waren radikal falsch. Man kann die Tatsachen nicht beschönigen.

Die Börsenwerte sind dezimiert. Viele der früheren Imperien müssen eingerissen werden. Die von Consultants und Managern als imposant präsentierten Strategien waren der Weg ins Desaster. Rückzug an allen Fronten, Kapazitätsabbau, Entlassungen, mancherorts drohende Illiquidität sind die Folgen.

Obwohl sich das Debakel real vor den Augen aller vollzieht, ist das Denken vieler Manager davon noch nicht berührt - darunter auch solche, die als Nachfolger der früheren Versager täglich mit dem Scherbenhaufen konfrontiert sind. Sie operieren weiter mit denselben falschen Kategorien. Nach dem wichtigsten strategischen Ziel gefragt, antworten sie reflexartig - eben ohne nachzudenken: Wachstum.

Wachstum als Vorgabe führt zum Misserfolg

Wachstum, obwohl ein unbestritten wichtiger unternehmerischer Faktor, ist als strategische Vorgabe falsch und gefährlich. Damit wird ein Unternehmen unweigerlich in den Misserfolg geführt. Wachstum darf nicht Input für die Strategie sein, sondern es ist ihr Output.

Es darf nicht als Vorgabe an den Anfang gestellt werden, sondern es ist das Ergebnis des gründlichen Durchdenkens des Geschäftes und seiner inneren Gesetzmässigkeiten. Solange das in den Köpfen der obersten Führungskräfte und der Verwaltungsräte nicht kompromisslos verankert ist, wird es nur vorübergehende Besserungen geben, und man wird immer wieder dieselben Fehler machen.

Die hohe Schule der Strategieplanung zeigt sich erst, wenn zwischen krankem und gesundem Wachstum unterschieden wird. Wenn ein Zwölfjähriger jedes Jahr ein paar Zentimeter wächst, ist er gesund; wenn ein Fünfzigjähriger das auch tut, ist er schwer krank. Größe als solche darf nie ein strategisches Ziel sein. Ein Unternehmen muss nicht groß sein, sondern stark. Es gibt keine denkbare Konstellation, in der die Größe eines Unternehmens strategisch wichtig ist.

Der Unterschied zwischen Muskeln und Fett

Wer sich an Größe orientiert, erliegt einer optischen Illusion und kann - bildhaft gesprochen - zwischen Muskeln und Fett nicht unterscheiden. Die Irreführung entsteht daraus, dass richtige Strategien zwar fast immer zu Wachstum und letztlich Größe führen, während die Umkehrung des Satzes nicht gilt.

Größe wird in Umsatzkategorien gemessen und - heute seltener - in Mitarbeiterzahlen. Umsätze kann man, wie die jüngste Vergangenheit zeigt, relativ schnell und leicht vergrößern, wenn man es zulässt, dass es auf die falsche Weise geschieht: durch leichtfertige geographische Ausdehnung, Expansion des Sortiments, durch falsche Akquisitionen und Fusionen.

Die Folge sind ausnahmslos steigende Komplexität und Rückgang der Ertragskraft. Die absoluten Zahlen steigen und weil diese sichtbar sind, werden sie als Erfolgsausweis gewertet. Die Relationen hingegen verschlechtern sich, aber weil sie nicht sichtbar sind oder verschleiert werden, bleiben sie unbeachtet.

Marktstellung und Produktivität

Es gibt nur zwei Messgrößen, mit denen gesundes von krankem Wachstum zuverlässig unterschieden werden kann. Der erste Faktor ist die Marktstellung: Größe und Wachstum sind nur dann gesund, wenn sie eine Folge der Verbesserung der Marktstellung sind. Umgekehrt führen Wachstum und Größe für sich aber keineswegs zur Stärkung der Marktposition.

Die zweite, viel wichtigere Messlatte ist die Produktivität. Nur in den besten Unternehmen gibt es dafür ein entwickeltes Instrumentarium. Nach wie vor wird die Produktivität vernachlässigt, falsch definiert und falsch gemessen. Sie ist, als Total Factor Productivity definiert, der einzige zuverlässige Wegweiser für die Beurteilung von Wachstum.

Nur wenn mit dem Wachstum der Umsätze auch die Gesamtproduktivität steigt, ist es gesundes Wachstum, das - im medizinischen Bild - zu Muskelkraft, zu Stärke, führt. Stagniert hingegen die Gesamtproduktivität eines wachsenden Unternehmens, dann ist es der Weg zur Fettleibigkeit. Damit kann man bis zu einem gewissen Grade leben.

Wenn die Gesamtproduktivität bei Wachstum aber zurückgeht, dann hat das Unternehmen Krebs. Tumore wachsen am schnellsten - bis der Patient tot ist. Nur in sehr frühem Stadium kann das - manchmal - noch korrigiert werden. Der Aufschwung beginnt vielleicht im Kopf, aber nur, wenn er richtig denkt.

Zur Person:
Fredmund Malik gilt als einer der international renommiertesten Management-Consultants und -Lehrer. An der Elite-Uni St. Gallen lehrt der Professor seit 1978 Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Unternehmensführung, seit 1984 leitet er außerdem das Management Zentrum St. Gallen. Malik berät zahlreiche Unternehmen in Fragen des General-Management, der Strategie und der Personalentwickung.


[img][/img] Management-Guru: Fredmund Malik ("Guru" laut MM)</img>



<ul> ~ http://www.manager-magazin.de/koepfe/artikel/0,2828,264735,00.html</ul>

-->"[Wachstum] darf nicht als Vorgabe an den Anfang gestellt werden, sondern es ist das Ergebnis des gründlichen Durchdenkens des Geschäftes und seiner inneren Gesetzmässigkeiten. Solange das in den Köpfen der obersten Führungskräfte und der Verwaltungsräte nicht kompromisslos verankert ist, wird es nur vorübergehende Besserungen geben, und man wird immer wieder dieselben Fehler machen."

Ich fürchte, persönliche Machtgier (und damit Charakterschwäche) ist die treibende Kraft. Wir brauchen wieder andere, echte Unternehmer in den Konzernspitzen.

-->Ist der Inhalt des Artikels nicht banales Alltagswissen?

Wenn Gehälter von Vorständen an Größe und Value gekoppelt sind, so wie die Gehälter von städt. Beamten an der Ortsgröße dann läuft natürlich etwas falsch.
Genauso wenn politische Entscheidungen dazu führen, daß eigenverantwortliches haftendes Unternehmertum diskriminiert wird und allgemein den kurzfr. orientierten kapitalverwaltenden Strukturen der Vorzug gegeben wird.

Gruß Dieter

-->- 2-3 * ein gut bezahlter Studi-Job vor so 15 Jahren in Hannover-

Es gab den Spruch: je mehr Indianer (Angestellte) der Häuptling (Abteilungsleiter) hat, desto mehr Macht [img][/img] und desto mehr Gehalt.


1 Angestellten hätte sofort gefeuert.
Ein AN hat 1 mal pro h Netzteile zum Test an einem Großrechner (so ein"Kleiderschrank-Monster") getauscht und den Rest der Zeit nix gemacht. Den hätte ich sofort als internen Briefträger eingesetzt.

PS: Ich hätte natürlich den Chef gefeuert / abgemahnt.

-->1.Kennen Sie ein (einziges) Unternehmen, in dem es eine systematische Ueberwachung des Zusammenhangs von Wachstum und Produktivität gibt?
2. Wieviele Unternehmen kennen Sie, in denen mit derselben Selbstverständlichkeit wie Umsätze auch die Produktivitätskennziffern in den Controller-Berichten stehen?
3. Warum sind, wenn Alltagswissen, fast alle Fusionen und Aquisitionen der letzten 10 Jahre praktisch gescheitert?
4. Kennen Sie ein Buch, in dem der Zusammenhang zwischen W. und P. dargestellt wäre?
5. Und woher kommt es, dass Vorstandsgehälter an Grösse und Value(was immer das ist) gekoppelt sind?
F. Malik


>Ist der Inhalt des Artikels nicht banales Alltagswissen?
>Wenn Gehälter von Vorständen an Größe und Value gekoppelt sind, so wie die Gehälter von städt. Beamten an der Ortsgröße dann läuft natürlich etwas falsch.
>Genauso wenn politische Entscheidungen dazu führen, daß eigenverantwortliches haftendes Unternehmertum diskriminiert wird und allgemein den kurzfr. orientierten kapitalverwaltenden Strukturen der Vorzug gegeben wird.
>Gruß Dieter

-->Guten Morgen,

Ich wäre sehr vorsichtig, solche Lehren zu verbreiten. Das einzige, was wirklich zählt, das ist und bleibt die Rendite. Auf der Idee der Rendite beruht unser Wirtschaftssystem. Rendite = (Einkommen/Kapital)

bob

>1.Kennen Sie ein (einziges) Unternehmen, in dem es eine systematische Ueberwachung des Zusammenhangs von Wachstum und Produktivität gibt?
>2. Wieviele Unternehmen kennen Sie, in denen mit derselben Selbstverständlichkeit wie Umsätze auch die Produktivitätskennziffern in den Controller-Berichten stehen?
>3. Warum sind, wenn Alltagswissen, fast alle Fusionen und Aquisitionen der letzten 10 Jahre praktisch gescheitert?
>4. Kennen Sie ein Buch, in dem der Zusammenhang zwischen W. und P. dargestellt wäre?
>5. Und woher kommt es, dass Vorstandsgehälter an Grösse und Value(was immer das ist) gekoppelt sind?
>F. Malik
>
>>Ist der Inhalt des Artikels nicht banales Alltagswissen?
>>Wenn Gehälter von Vorständen an Größe und Value gekoppelt sind, so wie die Gehälter von städt. Beamten an der Ortsgröße dann läuft natürlich etwas falsch.
>>Genauso wenn politische Entscheidungen dazu führen, daß eigenverantwortliches haftendes Unternehmertum diskriminiert wird und allgemein den kurzfr. orientierten kapitalverwaltenden Strukturen der Vorzug gegeben wird.
>>Gruß Dieter

-->Das dürfte eine exakte Beschreibung des Ist-Zustandes sein.
Habe gerade mitbekommen wie ein Gesellschafter forderte den Umsatz zu erhöhen weil er sich damit ausrechnete auch den realen Gewinn steigern zu können.
Dieser Ansatz könnte von einem Schuljungen 6.Klasse Niveau stammen.
Durch Überlastung wir nämlich am Ende der vorherige gute Gewinn (15%) wahrscheinlich zunichte gemacht mit vielleicht noch 5% und gleichzeitig die Kindenzufriedenheit herabgesetzt.
In Wahrheit ging es ihm nur darum das Personal noch weiter auszureizen was die Personalkosten pro Umsatzeuro selbstverständlich herabsetzt.
Ãœber das Reagieren der Kundschaft war er gar nicht bereit nachzudenken.
Sowohl unter als auch Ãœberforderung des Personals sind zu vermeiden,wobei eine Ãœberforderung manchmal nicht zu vermeiden ist.
Dies muß aber von der obersten Heeresleitung kontrolliert werden.
Unterstützung von oben ist dann ein Muß damit die Leute auch sehen daß man es sich nicht einfach macht und die Irgendwie wirds schon gehen Mentalität mit anschließendem Davonlaufen unterbleibt.
Es gibt zuviele Schwachdenker in Führungskreisen.

Gruß EUKLID

-->>Das dürfte eine exakte Beschreibung des Ist-Zustandes sein.
>Habe gerade mitbekommen wie ein Gesellschafter forderte den Umsatz zu erhöhen weil er sich damit ausrechnete auch den realen Gewinn steigern zu können.
>Dieser Ansatz könnte von einem Schuljungen 6.Klasse Niveau stammen.
>Durch Überlastung wird nämlich am Ende der vorherige gute Gewinn (15%) wahrscheinlich zunichte gemacht mit vielleicht noch 5% und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit herabgesetzt.
>In Wahrheit ging es ihm nur darum das Personal noch weiter auszureizen was die Personalkosten pro Umsatzeuro selbstverständlich herabsetzt.
>Ãœber das Reagieren der Kundschaft war er gar nicht bereit nachzudenken.
>Sowohl unter als auch Ãœberforderung des Personals sind zu vermeiden,wobei eine Ãœberforderung manchmal nicht zu vermeiden ist.
>Dies muß aber von der obersten Heeresleitung kontrolliert werden.
>Unterstützung von oben ist dann ein Muß damit die Leute auch sehen daß man es sich nicht einfach macht und die" Irgendwie wirds schon gehen Mentalität" mit anschließendem Davonlaufen unterbleibt.
>Es gibt zuviele Schwachdenker in Führungskreisen.
>Gruß EUKLID

-->Hallo Bob

Natürlich geht es um die Rendite, und zwar um die langfristige. Malik zieht mit seinem Text auch darauf hin, vielleicht müsste er das nur noch explizit erwähnen.

Gruss Chiron

-->>

-->Moin Chiron,

was ich meine, ist genau das. Ich hab mich sogar noch vertan: Es ist die Rentabilität nicht die Rendite, die zählt. Der Unterschied ist, daß die Rentabilität Gewinn/Kapital der Abrechnungsperiode ist, während die Rednite auf Fälligkeit berechnet wird. Allein die Vorstellung, daß es so etwas wie"langfristig" überhaupt gibt, ist schon Teil dieser Hokuspokus-Ã-konomie. Mit"langfristig" kann man nämlich jede (!) Bewertung begründen.

gruß
bob

>Hallo Bob
>Natürlich geht es um die Rendite, und zwar um die langfristige. Malik zieht mit seinem Text auch darauf hin, vielleicht müsste er das nur noch explizit erwähnen.
>Gruss Chiron

-->Hallo chiron

Klaro geht es letzten Endes um die langfristige Rendite.
So habe ich das aber immer aufgefaßt denn kurzfristige Renditen kann es ja gar nicht geben weil im Crashfalle des Unternehmens davon nichts übrig bleibt.
Nur langfristige Renditen sind wahre Renditen.
Kurzfristige Renditen ist etwas für Hüpfer die merken daß das Geschäft läuft und wenn es enger wird verkaufen sie weil sie keine laufenden Ideen haben sondern nur eine Spontanidee umgesetzt haben.
Das trifft z.B auf Pizzaservice und solche Dinge zu.
Dieses ganze Geschäft der hochgelobten Dienstleistungen fällt wie ein Kartenhaus zusammen wenn die Löhne fallen.

Gruß EUKLID

-->hoi, ich mutiere noch zum Debitisten

§11 Soziologische Kategorienlehre

Dem rationalen wirtschaftlichen Erwerben ist zugehörig eine besondere Form der Geldrechnung: die Kapitalrechnung. Kapitalrechnung ist die Schätzung und Kontrolle von Erwerbschancen und -erfolgen durch Vergleichung des Geldschätzungsbetrages einerseits der sämtlichen Erwerbsgüter (in Natur oder Geld) bei Beginn und andererseits der (noch vorhandenen und neu beschafften) Erwerbsgüter bei Abschluß des einzelnen Erwerbsunternehmens oder, im Fall eines kontinuierlichen Erwerbsbetriebes: einer Rechnungsperiode, durch Anfangs- bzw. Abschluß- Bilanz.
Kapital heißt die zum Zweck der Bilanzierung bei Kapitalrechnung festgestellte Geldschätzungssumme der für die Zwecke des Unternehmens verfügbaren Erwerbsmittel, Gewinn bzw. Verlust der durch die Abschlußbilanz ermittelte Mehr- bzw. Minderbetrag der Schätzungssumme gegenüber derjenigen der Anfangsbilanz, Kapitalrisiko die geschätzte Chance bilanzmäßigen Verlustes, wirtschaftliches Unternehmen ein an Kapitalrechnung autonom orientierbares Handeln. Diese Orientierung erfolgt durch Kalkulation: Vorkalkulation des bei einer zu treffenden Maßnahme zu erwartenden Risikos und Gewinns, Nachkalkulation zur Kontrolle des tatsächlich eingetretenen Gewinn- oder Verlust-Erfolges.

Rentabilität bedeutet (im Rationalitätsfall)

1. den, als möglich und durch die Maßregeln des Unternehmers zu erstrebend, durch Vorkalkulation errechneten -, 2. den laut Nachkalkulation tatsächlich erzielten und ohne Schädigung künftiger Rentabilitätschancen für den Haushalt des (oder der) Unternehmers verfügbaren Gewinn einer Periode, ausgedrückt üblicherweise im Quotienten- (heute: Prozent-) Verhältnis zum bilanzmäßigen Anfangskapital.

-->Hat etwas mit diesem Umsatzwahnsinn zu tun.

Ich arbeitete für Sanyo Denki ( nicht den Sanyo Konzern), dem fünftgrössten Servomotorenhersteller Japans. Sie installierten sich zuerst in Frankreich, wo die Niederlassung hauptsächlich von 5 Grosskunden abhängt, Amada-Biegemaschinen, General Electrics Medical z.B.

Keine gesunde Kundenstruktur.

Ohne auch nur einen Fuss breit Zugang zur französischen Automobilindustrie oder deren Zulieferern zu haben, verfiel mein Chef, ein Franzose, dem Wahnsinn, er könne mal so eben in Deutschland wuchten, was er noch nicht einmal in FRankreich geschafft hat, obwohl der Marktanteil an dem eher bescheidenen französischen Werkzeugmaschinenbau so schlecht nicht war.

Nach dem man so 18 Monate in Deutschland herumgemurckst hatte, fast ohne technische Logistik, welche die deutsche Konkurrenten wie Indramat (heute zu Bosch), Bosch, Siemens, Baumüller, Groschopp, Lenze, Seidel-Kollmorgen und Bautz (letztere beide bei Jahreswechsel durch feindliche Übernahme an Danaher-Motion aus den USA, die auch Pacific Scientific gekapert hatten) mühelos hatten stemmen können und ohne profunde Kompetenz bei den Standardfeldbussystemen (Profibus, Can-Bus, Can-Open, Sercos), wurde mein Chef unzufrieden.

Hat man in Frankreich mit Gleichstromservomotoren und analogen Reglern für AC-Servos keine Erfolge vorzuweisen? Er wollte natürlich die Rückständigkeit des französischen Marktes nicht zugeben.

Strategie? Ran an den Feind!

Der Verpackungsmarkt:

Beherrscht durch Lenze, die beim Can-Bus den Standard setzen. Ich sollte den Zielkunden Analogregler auf schwatzen, weil wir keinen Can hatten. Wahnsinn!

Der Markt der schnellen Fräsmaschinen, CNC-Maschinen aller Art:

Beherrscht von Indramat und seinem Sercos-Standard. Sercos von Sanyo Denki unterstützte nicht alle Indramat-Funktionen. Pustekuchen!

Die schweren Motoren von Sanyo Denki laufen nicht auf 400V, sondern auf 230V. Ich sollte den Kunden die Zusatzinvestition eines Trafos aufschwatzen. Also, doppelte Netzauslegung, ein Netz 230V für kleine einphasige Regler und ein Netz für die grossen Motoren in der Werkzeugmaschine. Das habe ich den Kunden gar nicht erst vorgeschlagen. Ich wollte mich nicht lächerlich machen.

Der Markt der Automobilzulieferer:

Beherrscht von Siemens ( Profibus) und Indramat (Sercos)

Ein Profibus-Regler existierte bei Sanyo Denki nicht und als er endlich kam, konnten im Netz-Master keine Blockfunktionen für Bewegungsrampen definiert werden, die man in die einzelnen Servoregler hätte hinunterladen können, was den Hauptrechner entlastet hätte, der sich ja um die Produktionslinie kümmern muss. Mit anderen Worten, der Hauptrechner konnte keine Befehle verteilen, wie:

Rampe 1 bei Servo 2 ausführen, die dann der Servoregler ausgeführt hätte, sondern alles wurde nacheinander ganz oben berechnet.

Nachdem ich den Adressenkatalog des Vereins deutscher Werkzeugmaschinenhersteller durchtelefoniert hatte, die fast alle für die Automobilindustrie arbeiten, war noch das Hauptproblem zu lösen:

Man muss auf die Freigabeliste der Automobilhersteller kommen. Oh weh! Die Auflagen sind dicke Aktenordner. Wie bekommt man so einen Ordner? Die Antwort war einfach:"Sind Sie gewohnt mit der Automobilindustrie zu arbeiten, haben Sie diesen Ordner. Punkt!"

Es blieb der Ausweg mit deutschen Systemintegratoren zusammenzuarbeiten, was mein Chef aber strikt sabotierte. Da hätte man den Umsatz teilen müssen. Anfragen von Systemintergratoren gab es genug. So z.B. von Control-Regatron in Rohrschach am Bodensee in der Scweiz. Die brauchten tausende von Motoren und haben mich angefleht ihnen zu verkaufen. Mein Chef aber wollte nicht, weil er unsere Motoren nicht Reglern der Schweizer betreiben wollte.

Abmachungen mit Distributoren, die unsere Schrittmotoren und Lüfter verkauften wurden systematisch hintertrieben. Die Distributoren geleimt und Kundenakquisitionen bei Firmen vorgenommen, die Kunden unserer zuverlässigen Distributoren waren. Natürlich haben die das gemerkt.

Siemens war an mich herangetreten wollte mit uns ein Geschäft abschliessen. Es ging um 30.000 Schrittmotoren für eine eigene Treiberentwicklung von Siemens. Auf diesen Kundenkontakt war ich stolz. Mein Chef kam wie üblich übermüdet am Messestand aus Paris in Hannover an, (er war schon einmal bei Kunden eingeschlafen). Als der Mann von Siemens auftauchte, schaltete Moriaud auf Durchzug. Hinterher sagte er mir, dass er solche Kunden nicht mehr sehen wolle.

Was soll man da machen?

Theo

-->So ähnlich kenne ich die Geschichten mit Umsatzausweitungen auch;-))
Eben rief gerade ein Softwarehersteller an der Zulieferteile für die Bauindustrie in die Software aufgenommen hat.
Natürlich sollte das Geld für mich kosten.
Ich habe ihn nach meinem Nutzen gefragt.
Wenn ich das Softwareupdate kaufe daß ein Produkt der Firma X festlegt bin ich der Verkaufsagent der Firma X und bezahle noch dafür.
Ich habe ihn gefragt ob er meint daß ich einen an der Waffel hätte?
Habe ihm mitgeteilt daß ich die Planung dann von Hand mache und mir vom Konkurrenten Z bezahlen lasse wenn der liefern darf.
Die Produkte der Firma X werden dann eben nicht mehr verwendet.
Es wird immer dreister.
Die meinen in der Tat man würde noch deren Verkaufsagent spielen und auch noch dafür bezahlen daß sie ihre Ware verkaufen können.

Gruß EUKLID

-->Ich weiß nicht, was dich veranlasst, Herrn Prof. Malik zu duzen.

-->>Ist der Inhalt des Artikels nicht banales Alltagswissen?

Ja, eigentlich schon, aber die Praxis ist leider anders!

>Wenn Gehälter von Vorständen an Größe und Value gekoppelt sind, so wie die Gehälter von städt. Beamten an der Ortsgröße dann läuft natürlich etwas falsch.

Eben.
Sommer, Schrempp usw. brauche ich wohl nicht erwähnen.

-->Aber Blödheit ist Blödheit!

Mein Chef war einfach blöd.

Ich habe dann meinen Jahresbericht bis kurz vor der Hannovermesse hinausgezögert, damit er vor der Japanern in Erklärungsnot käme, die dann auch an unserem Stand teilnehmen.

ER hat den Braten gerochen, aber die Wahrheit musste ans Licht. Meine nüchterne Analyse hatte für Aufregung gesorgt, weil Moriaud dem grossen Yamamoto versprochen hatte, tausende von Servos mit SERCOS-Schnittstelle an die Produktionsmaschinenhersteller für die Fahrzeudindustrie zu verkaufen.

Indramat wollte er aus dem Geschäft schmeissen.

Alle Anfragen von Konkurrenten doch als OEM für sie zu arbeiten, eigentlich das Stammgeschäft von Sanyo Denki, hat er sabotiert. Ach ja, Berger-Lahr, noch so ein deutsches Flaggschiff war auch auf mich zugekommen.

Selbst Festo hatte Interesse gezeigt. Sie wollten Schrittmotoren in Kombi-Modelle mit Pneumatik intergrieren. Da gab es Möglichkeiten noch und nöcher!

Mir wird heute noch flau.

-->

-->Hallo Herr Prof. Malik,
wenn derartige Dinge in einem Manager-Magazin von Ihnen dargestellt werden müssen, dann ist das für mich eher ein Beleg für die"Qualität" unserer Fachleute im Bereich Managment, Hochschule und Fortbildung.
Sie sprachen Dinge an, die ich dem gesunden Menschenverstand zuordne, deshalb die Bezeichnung"Alltagswissen". Das der in vielen Dax-Vorständen nicht vorhanden ist, wurde mir schon bewußt. Bloß wieso nicht. Wurde den Betriebswirtschaftlern dieser"Gesunde Menschenverstand" aberzogen in den Unis und FHs?

>1.Kennen Sie ein (einziges) Unternehmen, in dem es eine systematische Ueberwachung des Zusammenhangs von Wachstum und Produktivität gibt?
--- ja meines,

>2. Wieviele Unternehmen kennen Sie, in denen mit derselben Selbstverständlichkeit wie Umsätze auch die Produktivitätskennziffern in den Controller-Berichten stehen?
---- außer meinem Betrieb kenne ich keinen anderen von innen, aber auch bei mir gibt es keine Controller-Berichte mangels Controller. Da bin ich mein eigener Controller.

>3. Warum sind, wenn Alltagswissen, fast alle Fusionen und Aquisitionen der letzten 10 Jahre praktisch gescheitert?
---- Die Internas kenne ich nicht, stelle mir aber vor, daß hier Machtstreben vor wirtschaftlichen Erwägungen standen.

>4. Kennen Sie ein Buch, in dem der Zusammenhang zwischen W. und P. dargestellt wäre?
----- nein, wozu auch, ein darartiges Buch würde ich mir nicht kaufen, da es doch Bestandteil des gesunden Menschenverstandes ist, also Wissen, das vorhanden ist. Jeder kennt doch die kritischen Größen, ab wann die Produktivität wieder abnimmt, sei es auf die Einzelperson, die Abteilung oder den Gesamtbetrieb bezogen.

>5. Und woher kommt es, dass Vorstandsgehälter an Grösse und Börsenwert gekoppelt sind?
------ das möchte ich auch gerne wissen, zumal sich Leistung anders messen läßt.


Gruß, Dieter

-->oder gleicher unter gleichen



[img][/img]

kneric

-->>oder gleicher unter gleichen
>[img][/img]
>kneric

ach ja ich vergaß: akademische Hierarchie.

sorry, werde mich bessern.

grüße
bob

-->Ich kann Dir nachfühlen Theo.
Da scheint bei deinem ehemaligen Chef so etwas wie gekränkte Eitelkeit durchzuscheinen.
Eitelkeit macht viel kaputt.
Burschikos gewinnt immer und ist erfrischend und belebend.

Gruß EUKLID

-->>oder gleicher unter gleichen
>[img][/img]
>kneric


"Der Regel Güte daraus man erwägt, daß sie auch mal ´ne Ausnahm verträgt".
(Richard Wagner, Die Meistersinger von Nürnberg)

-->Die Idee der Kap.Rend. ist schon für das Wirtschaftssystem als Ganzes fragwürdig. Völlig falsch - und beweisbar so - ist sie für die Führung eines Unternehmens. Ich sage das seit der Blödsinn vom ShareholderValue aufgekommen ist; das ganze Debakel der letzten 3 - 5 Jahre ist dem Shareholder Schwachsinn zu verdanken. Siehe die Passage"Investor oder Unternehmer" im August MOM, der im Forum steht. Siehe mein Buch"Die Neue Corporate Governance", FAZ 2002, 3. Auflage. Hier ist meinerseits keine Vorsicht nötig; ich bin längst"on the records". Unter anderem genau deshalb kommen die Leute zu meinen Seminaren und Vorträgen. Sie hören bei mir nicht dassselbe wie überall. Dazu würden sie mich und meine Leute nicht brauchen.
F. Malik
in Kürze, weil etwas unter Zeitknappheit...



>Guten Morgen,
>Ich wäre sehr vorsichtig, solche Lehren zu verbreiten. Das einzige, was wirklich zählt, das ist und bleibt die Rendite. Auf der Idee der Rendite beruht unser Wirtschaftssystem. Rendite = (Einkommen/Kapital)
>bob
>>1.Kennen Sie ein (einziges) Unternehmen, in dem es eine systematische Ueberwachung des Zusammenhangs von Wachstum und Produktivität gibt?
>>2. Wieviele Unternehmen kennen Sie, in denen mit derselben Selbstverständlichkeit wie Umsätze auch die Produktivitätskennziffern in den Controller-Berichten stehen?
>>3. Warum sind, wenn Alltagswissen, fast alle Fusionen und Aquisitionen der letzten 10 Jahre praktisch gescheitert?
>>4. Kennen Sie ein Buch, in dem der Zusammenhang zwischen W. und P. dargestellt wäre?
>>5. Und woher kommt es, dass Vorstandsgehälter an Grösse und Value(was immer das ist) gekoppelt sind?
>>F. Malik
>>
>>>Ist der Inhalt des Artikels nicht banales Alltagswissen?
>>>Wenn Gehälter von Vorständen an Größe und Value gekoppelt sind, so wie die Gehälter von städt. Beamten an der Ortsgröße dann läuft natürlich etwas falsch.
>>>Genauso wenn politische Entscheidungen dazu führen, daß eigenverantwortliches haftendes Unternehmertum diskriminiert wird und allgemein den kurzfr. orientierten kapitalverwaltenden Strukturen der Vorzug gegeben wird.
>>>Gruß Dieter

-->>>oder gleicher unter gleichen
>>[img][/img]
>>kneric
>ach ja ich vergaß: akademische Hierarchie.
>sorry, werde mich bessern.
>grüße
>bob

-->Autorität verschafft man sich nicht mit Titeln sondern ohne jedes Zutun durch hervorragende Leistungen.
Leistung ist das was man tun muß.
Prof.Malik hat oft eine völlig andere Sicht der Dinge und das gefällt mir weil es eben nicht aus der Schublade gezogen erscheint sondern aufgrund tieferer Überlegungen.
Dann wird die Auitorität quasi auf dem Tablett serviert.

Aber Bob Du hast Recht.
In den alten Postings gabs ein Abkommen das auf DU gefußt hat.
Wenn Prof.Malik das nicht will nimmt ihm das ganz sicher hier niemand krumm.
No Problem.

Gruß EUKLID

-->Der Rendite, wie auch immer definiert, laufen bestimmte Grössen voraus. Diese sind die einzig brauchbaren strategischen(!) Orientierungsgrössen. Rendite ist die Folge davon. Sie ist eine operative Grösse. Niemand kann bis heute sagen, wie lange langfristig ist. Daher ist"Lebensfähigkeit" die bessere Heuristik. Wirtschaften mit offenen Zeithorizonten, mit einem undefinierten Zeithorizont.
Der kybernetische Imperativ: Act always so as to increase the number of options!
(Heinz von Foerster)
Ich weiss, alles zu knapp, aber heute drängen ein paar Termine.
F. Malik
(Ausführliches steht in meinen MOMs (auch in dem im Forum) und Büchern; nur als Hinweis, weil ich das Forum nicht für Werbung missbrauchen will und werde.Drum steht das eine oder andere gratis zur Verfügung; man wird auch Verständnis haben, dass ich nicht alles verschenken kann...)





>Moin Chiron,
>was ich meine, ist genau das. Ich hab mich sogar noch vertan: Es ist die Rentabilität nicht die Rendite, die zählt. Der Unterschied ist, daß die Rentabilität Gewinn/Kapital der Abrechnungsperiode ist, während die Rednite auf Fälligkeit berechnet wird. Allein die Vorstellung, daß es so etwas wie"langfristig" überhaupt gibt, ist schon Teil dieser Hokuspokus-Ã-konomie. Mit"langfristig" kann man nämlich jede (!) Bewertung begründen.
>gruß
>bob
>>Hallo Bob
>>Natürlich geht es um die Rendite, und zwar um die langfristige. Malik zieht mit seinem Text auch darauf hin, vielleicht müsste er das nur noch explizit erwähnen.
>>Gruss Chiron

-->Jetzt bin ich aber auch verwirrt. Auf Grund der Logik müsste ich jetzt"Sie" zu dottore sagen und wie stehts mit allen anderen. Outet Euch, damit ich weiss, wer den Status der Prominenz geniesst.

Gruss Chiron

-->>>oder gleicher unter gleichen
>>[img][/img]
>>kneric
>
>"Der Regel Güte daraus man erwägt, daß sie auch mal ´ne Ausnahm verträgt".
>(Richard Wagner, Die Meistersinger von Nürnberg)

Ja Hans,

"Der Singer Meisterschlag
gewinnt sich nicht an einem Tag.
Trotz grossem Fleiss und Emsigkeit,
ich selbst noch bracht' es nicht so weit."

-->>>>oder gleicher unter gleichen
>>>[img][/img]
>>>kneric

übrigens:

er ist der einzigste (!) poster, der sich n i c h t hinter einem pseudonym versteckt, bzw. mittels eines artikuliert.

kneric

-->>>>>oder gleicher unter gleichen
>>>>[img][/img]
>>>>kneric
>übrigens:
>er ist der einzigste (!) poster, der sich n i c h t hinter einem pseudonym versteckt, bzw. mittels eines artikuliert.
>kneric

hi,

du meinst der *einzige" *g*

seh ich nicht so: es ist im web üblicher zu *duzen*

gruß
Cujo

ps. r.deutsch und andere verwenden ebenfalls klarnamen

-->>Jetzt bin ich aber auch verwirrt. Auf Grund der Logik müsste ich jetzt"Sie" zu dottore sagen und wie stehts mit allen anderen. Outet Euch, damit ich weiss, wer den Status der Prominenz geniesst.
>Gruss Chiron

Nein, dottore hat mal verkündet, dass jeder ihn hier gerne duzen darf.

Ein unbekanntes Pseudonym duze ich grundsätzlich auch, aber jemanden, den ich kenne (persönlich oder nicht) und den ich"live" selbstverständlich siezen würde, sieze ich auch hier.

Dass die meisten sich hier duzen, rührt zum Teil auch daher, dass sie sich von den Elliott-Tagungen kennen.

-->>>Jetzt bin ich aber auch verwirrt. Auf Grund der Logik müsste ich jetzt"Sie" zu dottore sagen und wie stehts mit allen anderen. Outet Euch, damit ich weiss, wer den Status der Prominenz geniesst.
>>Gruss Chiron
>[b]Nein, dottore hat mal verkündet, dass jeder ihn hier gerne duzen darf.

O.K. wusste ich nicht...

>Ein unbekanntes Pseudonym duze ich grundsätzlich auch, aber jemanden, den ich kenne (persönlich oder nicht) und den ich"live" selbstverständlich siezen würde, sieze ich auch hier.

Ich sieze"draussen" alle, was sich selbstverständlich bei gegenseitigem Einverständnis schnell ändern kann.

Nichtsdestotrotz, danke für die Klarstellung, jetzt bin ich wieder auf dem neuesten Stand des Forum-Knigge.

Gruss Chiron

-->somit habe ich mit LenzHannover was eindeutiges, was nicht oft vorkommt und in vielen Boards verwendet werden kann.

Herrn Malik zu duzen halten ich für sehr unfein [img][/img] und eine schlechte Kinderstube, da wir unter uns sind, halt ich Herr Malik.. für eine brauchbare Anrede.

Herr Malik gehört bestimmt nicht zu der Sorte, die sagen: es reicht, mich Herr Professor bzw. Herr Dr. zu nennen. Da legte eine der großen Pappnasen an meiner Fachhochschule Wert drauf.

-->

-->>Ich weiß nicht, was dich veranlasst, Herrn Prof. Malik zu duzen.

Hallo,

da ich mich als energischer Verteidiger von Nation und nationaler Interessenpolitik geoutet habe, mal eine Anmerkung zur Frage"Du oder Sie".

Daß man mit dieser Nebensächlichkeit einen Thread füllen kann, scheint mir deutsch, sehr deutsch sogar zu sein, und das ganz bestimmt nicht im positiven Sinn.

Wo auf der Welt gäbe es noch ein Land, wo man ein Prinzip, nein, eine harmlose, unschuldige Konvention nur deshalb, weil es Vorschrift ist, zu Tode reitet, ohne Rücksicht auf Verluste.

Nicht einmal zwischen Prinzipien und Konventionen kann man hierzulande unterscheiden.

"Das war schon immer so, das wird sich auch nicht ändern, da könnte ja jeder kommen", herrlich, wie der Beamtenirrsinn auch am Board seinen Einzug hält.

Ich weiß nicht, wie alt ich noch werden muß, um die deutsche Nasenbohrerei mal zu verstehen?

Schon klar, hierzulande pflegt man in besonders kleiner Münze herauszugeben. Wenn wieder mal eine Gelegenheit versäumt wurde, Großzügigkeit walten zu lassen, ohne das eigens zu begackern, was soll´s. S´war schon immer so, s´wird auch immer so sein.

In Wahrheit, müßten wir alle dankbar sein, daß wir mit Herrn Professor Malik und Doktor Paul C. Martin so einfach, direkt und unkompliziert Gedankenaustausch pflegen können.

In Wahrheit, Ihr miesen Nasenbohrer, die Ihr Euch an Konventionen hochzieht wie syphilis-verfaulte Höflinge des Hofstaats von Versailles, müßtet Ihr - d.h. wir alle, natürlich auch ich - noch Geld bezahlen, damit wir uns an solche Kapazitäten wenden können.

Anstatt daß Ihr den Herren Danke sagt, versucht Ihr im Schutz der Anonymität herumzupöbeln.

Wenn Ihr einen Rest von Anstand habt, dann würdet Ihr Euch mit Professor Malik nicht nur bei der Anrede auf eine Ebene stellen, sondern auch in anderer Hinsicht und zumindest Euren Klarnamen samt Adresse offenlegen.

Deutschland wie es leibt und lebt.

Tempranillo

-->Hallo,

der Ärger über die Miserabilität mancher Board-Teilnehmer ist so stark, daß was vergessen habe:

Nicht nur Herr Professor Malik legt Wert auf das"Sie", es gibt noch jemand anderen, JeFra, der sich auch nicht duzen lassen will.

Aber damals war niemand da, der sich daran gestoßen hätte.

Klar doch, wenn man sich an einem Prominentem abputzen kann, ohne seine Identität preisgeben zu müssen, ist das eine wunderbare Gelegenheit, wie man gute, egalitäre Gesinnung demonstrieren kann - zum Nulltarif versteht sich, sonst wäre ja der Reiz der Sache dahin.

Ich wünsche mir nur, daß Herr Professor Malik weiß, daß es auch hier am Board miese Charaktere gibt, und daß er daraus trotzdem nicht die naheliegenden Konsequenzen zieht.

Tempranillo

-->Hallo,
>der Ärger über die Miserabilität mancher Board-Teilnehmer ist so stark, daß was vergessen habe:
>Nicht nur Herr Professor Malik legt Wert auf das"Sie", es gibt noch jemand anderen, JeFra, der sich auch nicht duzen lassen will.
>Aber damals war niemand da, der sich daran gestoßen hätte.
>Klar doch, wenn man sich an einem Prominentem abputzen kann, ohne seine Identität preisgeben zu müssen, ist das eine wunderbare Gelegenheit, wie man gute, egalitäre Gesinnung demonstrieren kann - zum Nulltarif versteht sich, sonst wäre ja der Reiz der Sache dahin.
>Ich wünsche mir nur, daß Herr Professor Malik weiß, daß es auch hier am Board miese Charaktere gibt, und daß er daraus trotzdem nicht die naheliegenden Konsequenzen zieht.
>Tempranillo

Hallo Tempranillo

Alle schätzen die Kompetenz von Dottore und Prof.Malik und dass das Forum vorallem von Personen wie ihnen lebt, ist unbestritten. Prof.Malik hat sich zur Frage Du oder Sie meines Wissens nicht geäussert. Dass Du auf Grund von Bob's Posting gleich auf miese Charaktere schliesst, scheint mir aber doch ein wenig weit zu gehen.

In der Gesellschaft ist die Frage Du oder Sie auch stark mit Hierarchie verbunden, dass damit in einem anarchischen Medium der eine oder andere seine Mühe hat, dürfte Dich doch nicht verwundern.

Nix für Ungut

Chiron

-->Hallo Chiron,

> Dass Du auf Grund von Bob's Posting gleich auf miese Charaktere schliesst, scheint mir aber doch ein wenig weit zu gehen.

Kleinkariertheit, Fixiert-Sein an Konventionen, ein Verhalten, das sich bis an die Grenze der Pöbelei herantastet, das alles im Schutz der Anonymität, rechtfertigt m.E. die Bezeichnung"mies".

Hinzu kommt, daß die Folgen, sprich ein Rückzug von Prof. Malik, nicht etwa von den Pöblern getragen werden, sondern vom Forum insgesamt!

>In der Gesellschaft ist die Frage Du oder Sie auch stark mit Hierarchie verbunden, dass damit in einem anarchischen Medium der eine oder andere seine Mühe hat, dürfte Dich doch nicht verwundern.

Dein Argument zielt an der Sache vorbei. Es geht nicht um Hierarchie, sondern um den Respekt vor der Person. Welchen Stil der Kommunikation Prof. Malik wünscht, hat er selbst durch die Art und Weise, wie er sich an andere Poster wendet, unmißverständlich zu erkennen gegeben.

"Anarchie" heißt doch die Abwesenheit von Herrschaft? Mit welcher Begründung ließe sich also eine Konvention, und sei sie die des Duzens, durchsetzen?

Tempranillo

-->>Hinzu kommt, daß die Folgen, sprich ein Rückzug von Prof. Malik, nicht etwa von den Pöblern getragen werden, sondern vom Forum insgesamt!

Das wird er garantiert nicht tun, bloß weil einer ihn (ansonsten freudlich) duzt.

>Welchen Stil der Kommunikation Prof. Malik wünscht, hat er selbst durch die Art und Weise, wie er sich an andere Poster wendet, unmißverständlich zu erkennen gegeben.

Richtig, und spätestens nach M's Antwort auf sein Duzen hätte Bob merken müssen, dass er auf dem Holzweg ist.

Aber nun machen wir mal kein Drama daraus.

-->Keynes hat leider - nebst Interessantem - viele Dinge gesagt, die erstens falsch sind und zweitens missverständlich zitiert werden können. Er hat auch nie ein Unternehmen geführt, wiewohl er recht erfolgreich spekuliert hat.
Oekonomie und Unternehmensführung sind ganz verschiedene Dinge. Auch Finanzen und Wirtschaft sind nicht dasselbe.
Peter F. Drucker (Pflichtlektüre für jede Führungskraft) hat sich zu beidem früh geäussert:

1. Banker verstehen alles vom Geld, aber wenig von Wirtschaft... (Heinsohn und Steiger würden wohl nicht einmal ersterem zustimmen).

2. Ueberlasse niemals Dein Unternehmen den Illusionen der Oekonomen...
beides sinngemäss zitiert.

-->>Aber nun machen wir mal kein Drama daraus.

Richtig ; und ich gestehe, dass mir auch mal 'n Lapsus passiert.

ich meine, wenn es einmal geschieht, sollte darob kein grosses Theater gemacht werden.

Gruss w.